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一、面临主要问题

1、组织的战略目标如何转化为员工的日常行为?

2、绩效结果不能反映实际业绩,考核为何总流于形式?

3、为什么组织年度目标制定很完善,但分解到月度、分解到部门却走样了?

4、为什么打造执行力成了一句口号,组织反复强调的东西,依然在出错?

5、绩效考核做了很多年,但就是没能带来高绩效?

6、为什么绩效考核结果不能有效运用在奖惩、晋升、核心团队优化上?


双高志远解决思路


1、建立以战略为导向的绩效理念:把绩效系统与组织战略对接,化战略为行动,加速战略落地;

2、绩效目标体系设计:从组织目标和战略开始,通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标由高层分解到部门和岗位,从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来;

3、绩效运作体系设计:建立PDCA绩效管理循环,对每一个绩效管理循环周期进行检讨,最大限度发挥绩效的对战略落地支撑作用;

4、绩效激励体系设计:建立绩效考核与当年薪酬发放、薪酬调整、职务调整、培训等方面的联动机制,建立职位体系、薪酬体系和考核体系的三者联动机制,加强绩效考核的牵引与约束作用。


图1 绩效管理体系构建图


双高志远能够带给您的价值

· 员工行为与组织战略挂钩,目标逐级分解,压力层层传递;

· 建立清晰量化的评价标准,使绩效考评更趋公平合理,员工变被动为主动;

· 健全、灵活的激励机制,激发员工潜能,提升组织效益;

· 增强上下级沟通,建立业绩导向文化,提高组织管理效率。

一、项目背景

1.客户简介

某工程咨询公司经过30多年的发展,目前业务涵盖评估咨询、规划研究、工程设计、招标代理、造价咨询等多个领域,现已成为业内最大、最权威的工程咨询机构之一。

2.面临问题

近年来,国家不断加大该行业基础服务设施的建设投资,加快完善网络布局,在此机遇与挑战并存的关键时期,公司高层领导深刻意识到现有绩效管理体系已无法满足公司未来运营发展需要。内部管理体系的完善将是促进项目运作、员工与公司共同发展的关键。


解决方案

通过对公司整体、各业务板块的战略梳理,明显各层次的战略定位,各部门职能定位;通过对公司各业务梳理,掌握各业务流程;通过对公司绩效管理现状梳理,掌握体系在各环节设计中存在的问题,从而进一步明确绩效管理体系组织机构、各环节设计要点。


工作效果

公司通过重新优化绩效管理体系,进一步实现了以公司十三五战略为导向的指标体系设计,建立了完整的绩效管理闭环结构,针对公司五大业务的不同特点和发展阶段重新划分为传统业务、新业务、战略业务三大业务序列,并在同一体系下对各业务的绩效考核方式进行独立设计,形成一体多层多业务的绩效管理体系设计方案。